Par : Chakib HALLAK
Il est des idées qui commencent comme des plaisanteries et finissent comme de véritables diagnostics de notre époque. L’une d’elles tient dans une anecdote aussi drôle que cruelle, racontée par le psychologue et théoricien de la communication Paul Watzlawick : l’histoire de « Monsieur Formidable ».
Derrière cette histoire se cache l’une des idées centrales de l’École de Palo Alto : nous contribuons parfois à maintenir les problèmes que nous cherchons précisément à résoudre. Et lorsque nos efforts restent sans effet, la réponse n’est pas toujours de faire davantage. Elle consiste parfois à interroger la logique même de la solution que nous avons choisie.
L’histoire de Monsieur Formidable
En 1987, lors d’une conférence donnée à Stuttgart et intitulée: «When the Solution Is the Problem», (« Quand la solution est le problème ») , Paul Watzlawick choisit d’ouvrir son propos par une touche d’humour noir. Il s’agit de l’anecdote de « Monsieur Formidable », une parabole qu’il utilise pour illustrer son propos, et non d’un fait divers présenté comme réel ou documenté:
Un couple français attend pendant de longues années la naissance d’un enfant. Lorsque leur fils vient enfin au monde, leur bonheur est immense. Pour exprimer leur joie, ils lui donnent un prénom peu ordinaire : « Formidable ».
Mais l’enfant grandit à l’opposé de ce que son prénom semble annoncer. Petit, chétif et fragile, il devient rapidement la cible des plaisanteries de son entourage. Toute sa vie, il souffre de porter ce prénom.
Arrivé à la fin de sa vie, il confie à sa femme une dernière volonté :
« Toute ma vie, j’ai souffert de ce prénom. Je t’en prie, ne l’inscris pas sur ma pierre tombale. »
Sa femme respecte son souhait. Comme leur mariage a été heureux, elle fait graver sur la tombe :
« Ci-gît un homme qui fut toujours prévenant et fidèle envers sa femme. »
Tout semble réglé. Le prénom tant redouté a disparu.
Pourtant, les passants lisent l’inscription et s’exclament :
« Tiens, c’est formidable ! »
Le mot que l’on voulait absolument faire disparaître réapparaît précisément à cause de la solution mise en place pour le supprimer.
C’est tout le paradoxe que Watzlawick cherche à mettre en évidence : la tentative de résoudre un problème peut parfois contribuer à le maintenir, voire à le recréer sous une autre forme.
Quand la tentative de solution devient le problème
Cette anecdote illustre ce que l’approche systémique appelle une tentative de solution. Un problème apparaît, nous lui apportons une réponse qui semble logique, puis, lorsque cette réponse ne fonctionne pas, nous avons tendance à la répéter ou à l’intensifier.
Le raisonnement paraît pourtant parfaitement rationnel : si une solution ne suffit pas, il faudrait simplement en faire davantage. C’est précisément ce que Watzlawick remet en question.
Dans son ouvrage «Comment réussir à échouer», il résume avec humour le paradoxe par un adage, emprunté au jargon médical: « Operation gelungen, Patient gestorben. » Autrement dit : « Opération réussie, patient décédé. » (P. Watzlawick, Comment réussir à échouer: Trouver l’ultra-solution. Traduit de l’anglais par Anne-Lise-Hacker. Seuil, Paris 1988, p.4)
L’expression résume une situation dans laquelle la solution atteint bien le résultat recherché au niveau immédiat, mais au prix de ce que l’on cherchait réellement à préserver.
Watzlawick parle alors d’« ultra-solution » : une solution poussée jusqu’à son terme logique, qui peut supprimer le problème apparent tout en rendant la situation globale pire, voire absurde.
Le piège du « plus de la même chose »
Face à une difficulté, notre réflexe naturel est souvent de rester dans le même cadre de pensée. Nous essayons une stratégie. Elle échoue. Nous recommençons, mais avec davantage d’intensité. C’est le fameux « plus de la même chose » (Mehr desselben).
Ce mécanisme constitue une forme particulièrement parlante de ce que Watzlawick et ses collègues décrivent comme un changement de Type 1 : on modifie la situation sans remettre fondamentalement en cause le cadre dans lequel on agit. Le phénomène est banal dans la vie quotidienne.
L’insomnie en offre un exemple frappant : plus nous nous efforçons de dormir, plus nous surveillons notre sommeil, plus nous nous demandons pourquoi nous ne dormons pas et plus notre tension augmente. L’effort destiné à provoquer le sommeil devient alors l’un des obstacles au sommeil.
Même logique dans certaines relations : un parent hausse le ton parce que son enfant n’écoute pas ; l’enfant se ferme ou résiste davantage ; le parent parle encore plus fort. Chacun réagit au comportement de l’autre, et chacun renforce involontairement ce qu’il voulait précisément faire cesser.
On retrouve le même mécanisme dans de nombreux conflits : plus chacun cherche à démontrer qu’il a raison, plus l’autre se sent incompris et se raidit, ce qui pousse le premier à argumenter davantage.
Le problème initial peut alors devenir secondaire. C’est la boucle de réactions qu’il déclenche qui finit par entretenir l’impasse.
Changement de Type 1 et changement de Type 2
C’est ici qu’intervient une distinction essentielle de l’École de Palo Alto : celle entre le changement de Type 1 et le changement de Type 2.
Le changement de Type 1 consiste à modifier quelque chose à l’intérieur du système sans remettre en cause les règles qui l’organisent: On ajuste, on corrige, on augmente les efforts, mais on reste dans la même logique. C’est le « plus de la même chose ».
Le changement de Type 2 est d’une autre nature. Il consiste à changer le cadre lui-même, à modifier les règles du jeu plutôt qu’à jouer plus intensément selon les mêmes règles. Le Type 1 change quelque chose dans le jeu; le Type 2 change les règles du jeu.
La différence est fondamentale.
Prenons l’exemple d’une porte qui semble bloquée. Si elle résiste, notre premier réflexe est de pousser plus fort. Si elle résiste encore, on pousse plus fort encore, jusqu’à parfois se faire mal à l’épaule. Voilà le Type 1 : on persiste dans la même catégorie d’action, éventuellement en l’intensifiant.
Le Type 2 consiste à se demander si la porte s’ouvre peut-être en la tirant plutôt qu’en la poussant, ou si elle n’est tout simplement pas la bonne sortie. Le changement ne porte pas sur l’effort fourni, mais sur la manière même de définir l’action appropriée.
1. L’insomnie
Une personne qui n’arrive pas à dormir peut réagir en se couchant plus tôt, en évitant tout excitant, en s’imposant une discipline de sommeil de plus en plus stricte — et en vérifiant sans cesse l’heure qu’il est. Chacun de ces ajustements reste un Type 1 : on cherche à contrôler davantage le sommeil, ce qui peut entretenir précisément la tension qui empêche de dormir.
Un changement de Type 2 peut consister à renoncer à faire du sommeil un objectif à obtenir immédiatement : accepter temporairement de rester éveillé, sortir du lit ou porter son attention sur une activité calme plutôt que de lutter contre l’éveil.
Le problème n’est plus attaqué de front ; c’est la relation avec le problème qui change.
2. Le management d’équipe
Un responsable constate qu’une équipe manque d’autonomie et prend peu d’initiatives. Sa réponse spontanée est souvent d’augmenter le contrôle : plus de reporting, plus de réunions de suivi, des consignes plus détaillées. C’est un Type 1 — et ce surcroît de contrôle peut, dans certaines situations, réduire encore le sentiment d’autonomie et donc contribuer à entretenir le problème initial.
Le Type 2 consisterait à inverser le cadre : déléguer davantage de décisions, accepter le risque d’erreurs à court terme, et laisser l’équipe éprouver les conséquences de ses choix. Ce n’est pas « la même chose en plus doux » : c’est une autre logique de gouvernance.
3. Le conflit de couple
Un partenaire reproche à l’autre son manque d’attention ; l’autre, sur la défensive, se referme ; le premier insiste, explique, argumente davantage — ce qui referme l’autre un peu plus.
Chaque tentative de « mieux expliquer » (Type 1) nourrit exactement le repli qu’elle voulait faire cesser.
Le Type 2 pourrait consister à cesser complètement d’argumenter sur le fond du reproche, et à changer la nature de l’échange : poser une question ouverte, proposer un moment neutre sans enjeu de justification, ou nommer directement la boucle elle-même (« on est en train de refaire la même dispute, non ? ») plutôt que son contenu.
4. L’exemple contemporain : les élections et la crise de confiance
Prenons une situation familière : « Je ne fais plus confiance aux candidats, donc je ne sais plus pour qui voter. »
En changement de Type 1, le citoyen cherche à réduire son incertitude en accumulant les informations : davantage de programmes, d’interviews, de fact- checking et d’analyses. Mais plus il cherche la certitude, plus il trouve de raisons de douter. L’abstention peut produire un effet similaire : elle évite le choix sans résoudre la question de départ.
Le changement de Type 2 consiste à changer de question. Il ne s’agit plus de se demander : « À quel candidat puis-je faire entièrement confiance ? », mais: « Quel choix me paraît le plus défendable compte tenu de ce que je sais et de ce que j’ignore ? »
La confiance absolue cesse alors d’être une condition du vote. Le citoyen accepte une part d’incertitude et considère son vote comme un choix provisoire, fondé sur des critères explicites et susceptible d’être réévalué à la lumière des actes futurs.
Le changement de cadre consiste ainsi à passer de la recherche de la certitude à une décision sous incertitude. La méfiance n’est plus un obstacle à éliminer, mais une raison supplémentaire de rester attentif et de contrôler les décisions des élus.
Dans tous ces cas, le point commun est le même : le Type 2 ne demande pas de faire mieux ce que l’on faisait déjà, mais de se demander si le cadre dans lequel on cherche à résoudre le problème ne contribue pas lui-même à l’entretenir.
Changer de question
Cette distinction transforme profondément notre manière d’aborder les situations difficiles. Lorsque nos efforts échouent, nous demandons spontanément : « Pourquoi cela ne fonctionne-t-il pas ? »
Watzlawick nous invite à poser une autre question : « En quoi ma manière d’essayer de résoudre ce problème contribue-t-elle à le maintenir ? »
Le déplacement est subtil, mais décisif. Au lieu de chercher uniquement la cause du problème, nous observons également les interactions, les réactions et les stratégies qui se répètent autour de lui. Le problème n’est plus un objet isolé qu’il suffirait de supprimer : il devient un phénomène inscrit dans un système de relations et de rétroactions.
La communication au cœur du problème
Or, pour Watzlawick, la communication n’est pas un simple outil: c’est le tissu même dans lequel s’inscrivent ces boucles de solutions contre-productives.
Cette approche rejoint directement les travaux de Watzlawick sur la communication. Il est notamment connu pour les cinq axiomes de la communication formulés avec Janet Beavin et Don D. Jackson dans Une logique de la communication (Pragmatics of Human Communication).
Parmi eux, une idée est particulièrement célèbre : « On ne peut pas ne pas communiquer. »
Tout comportement peut prendre une valeur communicative : les paroles, mais aussi les silences, les gestes, les attitudes ou les retraits.
Watzlawick distingue également le contenu d’un message de sa dimension relationnelle : nous ne communiquons jamais seulement une information, nous définissons aussi, implicitement, une relation avec notre interlocuteur.
Il souligne par ailleurs que chacun « ponctue » les échanges à sa manière.
Dans un conflit, par exemple, chacun peut considérer que le comportement de l’autre est la cause de sa propre réaction : « Je me tais parce qu’il m’agresse. » « Je l’agresse parce qu’il se tait. »
Chacun voit alors sa propre réaction comme une conséquence et celle de l’autre comme une cause. Le système se referme sur lui-même.
Ce mécanisme montre pourquoi certaines difficultés relationnelles peuvent persister malgré les efforts sincères de chacun pour les résoudre.
Sortir du cercle vicieux : changer de cadre
Pour sortir d’une telle boucle, il faut parfois cesser de chercher la solution à l’intérieur du problème tel qu’il est défini.
C’est le rôle du recadrage : modifier le contexte dans lequel une situation est interprétée afin d’en transformer le sens et, par conséquent, les possibilités d’action.
Le recadrage ne consiste pas à nier la réalité. Il consiste à regarder autrement ce qui est déjà là.
Dans l’histoire de Monsieur Formidable, supprimer le prénom de la tombe ne suffisait pas : cette solution restait prisonnière de l’obsession du mot lui-même.
Il fallait rompre l’automatisme plutôt que continuer à lutter contre lui.
La même logique peut s’appliquer à de nombreuses situations contemporaines : conflits professionnels, difficultés éducatives, habitudes personnelles, tensions familiales ou décisions collectives.
Lorsque plusieurs tentatives échouent de manière répétée, la question n’est peut-être plus :
« Comment supprimer ce problème ? », mais : « Quelle compréhension de ce problème me condamne à le reproduire ? »
C’est peut-être là que commence une véritable transformation : lorsque l’homme cesse de lutter contre le cercle et découvre qu’il peut en modifier la forme.
